Estratà gias Tà cnicas E Tácticas Negociais: Revisão Bibliográfica

Estratégias, Técnicas e Tácticas Negociais.
A negociação no seu sentido amplo está constantemente presente no quotidiano de um indivíduo nos seus mais diferentes planos, estes podem ter um carácter pessoal, social, organizacional e económico.
Por negociação entende-se o processo de decisão no qual os respectivos intervenientes procuram estabelecer um acordo com o objectivo de obter o resultado satisfatório para ambas as partes, no entanto, por estratégia negocial, entende-se a forma como um negociador vê a negociação no seu todo, reflectindo a sua aptidão na organização, bem como a distribuição dos elementos negociais e tomadas de decisão com a finalidade de concretizar os seus objectivos.
Posto isto, importa então referir que as estratégias escolhidas pelo negociador, as quais dizem respeito "ao que fazer", estão directamente relacionadas com as técnicas, já as tácticas definem "como fazer", aplicando-se estas de forma individual ou combinadas entre si e a cada um dos principais aspectos da negociação, isto é, o objecto, o poder e a atitude. Por outro lado, as tácticas referem-se a meios específicos a serem utilizados pelo negociador em situações específicas e pontuais.
Assim sendo, a principal diferença entre técnica e táctica prende-se rigorosamente com o factor de ordem temporal, sendo a técnica utilizada durante um espaço restrito de tempo e a táctica utilizada num determinado momento.
FUNDAMENTOS PARA O ESTUDO DE ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS Segundo (Rahwan, Mcburney, & Sonenberg, 2003) é necessário realizar uma distinção entre as estratégias que regem uma interacção e as tácticas que regem um reduzido número de expressões numa interacção negocial.
(Rahwan, Mcburney, & Sonenberg, 2003) diz-nos ainda que foi realizada uma análise às estratégias de negociação, e a qual envolveu métodos baseados na análise teórica dos jogos, bem como a experimentação e estudos de argumentação. Podemos afirmar, segundo (Rahwan, Mcburney, & Sonenberg, 2003) que na estratégia negocial, assim como na teoria dos jogos analisadas, as pesquisas tentam determinar a melhor estratégia, analisando a interacção como um jogo entre participantes e procurando o equilíbrio. Contudo, as análises estratégicas podem ser feitas em ambientes controlados sob várias condições, como por criptografia de cópia exemplo, sob restrições de tempo ou com informações incompletas.
(Rahwan, Mcburney, & Sonenberg, 2003) menciona ainda no seu artigo as metas da negociação, afirmando que cada parte de uma negociação pode ser considerada como tendo um objectivo ou objectivos que o levem a entrar na interacção da negociação, sendo que os objectivos de um agente podem ter um acordo especial para dividir os escassos recursos em discussão. Assim, um agente pode envolver-se numa interacção de negociação para adquirir informações acerca de um novo domínio, para ter um melhor relacionamento com os demais agentes ou para estudar os seus comportamentos na negociação.
Importa então referir que (Rahwan, Mcburney, & Sonenberg, 2003) defende que os agentes podem entrar na interacção de negociação para tirar contrapartidas disso, como por exemplo ganhar posição a outro colega, facto verificável essencialmente entre empresas.
CAPACIDADES E HABILIDADES DO NEGOCIADOR Tendo por base (Rahwan, Mcburney, & Sonenberg, 2003) a capacidade de interacção do negociador é fundamental na concepção da estratégia, assim, o agente envolvido numa interacção de negociação tem que conceber afirmações de acordo com o protocolo, isto no nível mais baixo e quanto ao nível superior exige capacidades elevadas, requerendo uma boa expressão oral para casos em que seja necessário efectuar várias locuções como:
1.Efectuando negócios propostos; 2. Aceitando ofertas propostas; 3. Rejeitando ofertas propostas; 4. Apresentando informações à contra-parte; 5. Procurando informações sobre a contra-parte; 6. F ornecimento de informações para uma contra-parte; 7. Procurar exercer pressão na contra-parte; 8. Recuando nos compromissos; 9. Retirada.
PROCEDIMENTOS NEGOCIAIS.
(Carvalho, 2008) refere que relativamente ao plano material, os preparativos e a logística da negociação revelam uma importância fundamental, na medida em que um negociador terá de ter em conta os seguintes pormenores:
- Uma organização coordenada proporciona vantagens ao negociador, através dos meios que o mesmo disponibiliza e organiza;
- Pressupõem-se que a organização seja um dos itens a ter em conta, não deixando a mesma realizar-se posteriormente à concepção dos factos;
- O modo como se preparam as negociações corresponde também às orientações da respectiva negociação, uma vez que também este pode influenciar o ambiente entre os vários negociadores.
Posto isto, a organização da negociação é dividida em três partes principais, tais como:
- A escolha do momento: para que uma negociação seja possível, este é sem dúvida um factor a considerar. As condicionantes temporais vão afectar qual o momento fundamental e mais adequado que poderá vir enaltecer toda a negociação.
- A escolha do local da negociação: este é outro factor a considerar numa negociação, pois permite que se estabeleçam normas, tais como, a proximidade entre os indivíduos e a acessibilidade.
- Recursos materiais: é de extrema importância ter em conta ter todos os recursos materiais disponíveis para evitar problemas de logística.
Importa então referir que não existem procedimentos formais a cumprir à risca para que uma negociação tenha sucesso, no entanto existem algumas excepções, assim como, comércio de cópia criptográfica nas negociações diplomáticas, as quais têm protocolos obrigatórios.
Considera-se assim que uma negociação é sempre efectuada entre dois ou mais intervenientes. Assim, a questão da representatividade tem extrema relevância, na medida em que afecta questões de ordem jurídica, técnica, funcional, entre outras. Contudo, num processo negocial é ainda possível conciliar outros dois factores os quais dizem respeito a procedimentos intra-organizacionais e de controlo.
Como foi referido anteriormente a preparação prévia da negociação é muito importante, isto porque a ideia pré concebida de que as negociações fazem parte do quotidiano dificultam a angariação de tempo para preparar a própria negociação e ainda dificultam a recolha de informação necessária. Ainda assim predomina a ideia de que a preparação de uma negociação implica a perda de flexibilidade e de improvisação, factores que são reconhecidos com extrema relevância pela maioria dos negociadores quando classifica a negociação realizada.
Devemos então ter em conta que um negociador bem preparado e informado tem um grande poder na condução da negociação, no entanto, o mesmo deve ter em consideração uma preparação ajustada de modo que a mesma se torne flexível.
Segundo (Wachowicz, 2004) o princípio subjacente ao modelo comportamental Mastenbroek de estratégias de negociação, define que as estratégias e mistura de tácticas utilizadas determinam os resultados da negociação.
Furtherman Kersten, Thatcher e Adair afirmam que as características intrínsecas dos negociadores resultam dos seus traços psicológicos, como a cultura, educação, profissão e sexo, determinando também os resultados da negociação.
As características individuais constituem o perfil psicológico do negociador, por isso, o problema a considerar é como fazer a mediação na selecção de tão variadas estratégias para os negociadores, visto cada um ter um perfil psicológico tão particular.
Os procedimentos de identificação dos perfis psicológicos dos negociadores devem ser propostos primeiro e seguidamente, ser construído um algoritmo para a selecção de estratégias de negociação eficientes.
O processo de identificação do perfil psicológico dos negociadores foi previamente discutido pelo Wachowicz. O diferente número de perfis individuais depende do número de características que descrevem o perfil e a escala de valores assumida para cada um deles. Assim, se o número de perfis psicológicos diferentes é demasiado grande, podem ser agrupados em algumas classes semelhantes.
Para obter um número específico de classes propõem-se vários métodos de agrupamento.
É proposto um agrupamento "Centroid-based" quando sabemos o número de classes e as representantes de cada classe, o agrupamento "k-means" quando sabemos o número de classes mas não sabemos os representantes de cada classe e o agrupamento " Hierárquico" quando não sabemos nem a classe nem os representantes de cada classe.
Tendo identificado os perfis psicológicos dos negociadores, é construído o modelo da teoria dos jogos. Este modelo é utilizado para atribuir a cada negociador a estratégia de negociação que obtém melhores resultados.
A estratégia de jogo pode reflectir directamente a estratégia ou a táctica de negociação que constitui a própria estratégia. Têm de ser construídos alguns jogos que descrevem diferentes tácticas de negociação para encontrar uma táctica eficiente.
Uma mistura eficiente de estratégias deriva de uma mistura eficiente de tácticas. O modelo proposto permite a consideração de um único resultado (satisfação ou utilidade), ou diferentes resultados que não precisam de ser iguais para cada negociador.
Determinar a solução do jogo envolve o procedimento "Von Neumann and Morgenstern" que permite eliminar individualmente resultados para cada jogador e determinar o espaço de negociação do jogo. Além disso, é proposto o modelo estocástico de multi-atributos para comparar os resultados, considerando-os variáveis aleatórias com valores de distribuição conhecidos.
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO.
(Carvalho, 2008) refere no seu livro as seguintes técnicas:
1. TÉCNICAS DE DIVISÃO OU ARTICULAÇÃO.
1.1. A Técnica de Divisão (Técnica do Salame)
Referenciada muitas vezes como técnica do salame esta analogia deriva do facto de ser mais fácil comer um salame quando partido em pequenas partes. Esta técnica consiste na fragmentação da negociação etapa a etapa sem que os resultados parciais sejam globalizados.
1.2. A Técnica de Articulação e Mudança.
Está técnica prende-se com a procura de um equilíbrio global ou seja, uma busca de alteração de prioridades e interesses de ambos os lados.
2.TÉCNICAS DE AMPLIAÇÃO E DE TRANSFORMAÇÃO DO OBJECTO DE NEGOCIAÇÃO 2.1.Ampliação.
Em determinadas negociações é possível ao negociador alargar o objecto das mesmas. A presente negociação pode eventualmente estar relacionada a uma anterior e desta forma possibilitar a redefinição do problema.
3.TÉCNICAS SECUNDÁRIAS.
3.1. Globalização.
Esta técnica resume-se em identificar um denominador comum possibilitando a avaliação do resultado negocial.
3.2. Deslocação - Retorno (ou os pivots fictícios)
Esta é uma das técnicas que os negociadores mais apreciam consistindo, de um modo simples, em destacar os objectivos secundários face a uma oposição da parte adversa.
3.3. A Técnica do Balanço.
Uma técnica muito apreciada por negociadores com mais experiência consiste na transmissão das suas pretensões, traduzindo-as automaticamente em pontos benéficos para a outra parte.
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Estas consistem no alargamento na negociação no tempo, fazendo com que este mesmo alargamento jogue em favor no negociador.
4.TÉCNICAS BASEADAS NA UTILIZAÇÃO DO PODER.
O poder permite ao negociador dispor de uma serie de técnicas que podem influenciar os resultados de uma negociação. A dificuldade que se coloca é a dificuldade da complexidade desta definição podendo ser confundido com comportamentos e iniciáticas.
5. TÉCNICAS BASEADAS NA MANIPULAÇÃO DA RELAÇÃO.
Estas entendem-se como acções e comportamentos e destinam-se a produzir efeitos na manipulação dos vários aspectos da relação.
TÁCTICAS NEGOCIAIS.
1. TÁCTICAS DE ARGUMENTAÇÃO.
Segundo (Carvalho, 2008) as tácticas de negociação não são pensadas, resultam do comportamento humano, sendo conhecimentos aplicados inconscientemente. Um bom exemplo são as crianças quando choram e amuam quando querem alguma coisa. Elas fazem isso até funcionar, e só mudam de estratégia quando deixar de funcionar.
Para se alterar tácticas usadas contra nós temos que saber identifica-las e criar mecanismos para as combater.
Existem vários tipos de tácticas segundo (Berlin & Lexa, 2007) :
- Táctica da legitimidade: ter que fazer tudo o que é legítimo, ou seja, tudo o que as indicações nos dizem. Há que saber até onde podemos ir e saber o que pode ser negociável.
- Táctica da autoridade limitada: Tentar falar sempre com a pessoa que tem o poder de decisão, e, se não for possível, temos que certificar que o negociador tem poderes limitados. Se ele não pode tomar uma decisão, deve arranjar alguém que pode.
- Táctica de crítica/queixa: sempre que se faz uma crítica/queixa, propor sempre uma solução. Não deixar que fiquem a pensar, mas sim dizer o que queremos e negociar.
- Tácticas da concorrência: Quando nos dizem que têm propostas melhores, perguntar então porque estão a tentar negociar contigo. Há que saber restringir as escolhas.
Há muitas mais tácticas, mas o princípio de luta contra elas é sempre o mesmo:
– Identificar a táctica;
– Usar mais tácticas para balancear as opções;
– Poder negocial maior é igual a lucros elevados e menores esforços.
2. PRINCIPAIS TÁCTICAS NEGOCIAIS.
(Carvalho, 2008) defende a existência das seguintes tácticas negociais:
Tácticas de pressão com base no movimento negocial; Tácticas de pressão com base no tempo; Tácticas baseadas sobre a distorção da comunicação; Tácticas diversas; Tácticas cooperativas.
3. NEUTRALIZAR TÁCTICAS NEGOCIAIS MANIPULADORAS.
(Prior & Model, 2005) elaborou os seguintes itens negociais que permitem a neutralização das tácticas de negociação manipuladora, sendo eles:
a) Negociação Suspeita/Armadilha: consiste numa área controversa que põe em causa a honestidade da outra parte. Prevenir e compreender o que vai ser pedido é o melhor para se proteger, contudo, desenvolver as percepções interpessoais para perceber quando a outra parte esta a ser verdadeira e desenvolver a linguagem corporal, psicologia comportamental e linguística, também se revelam importantes.
b) Negociação de excessivas ofertas: o vendedor e o comprador oferecem muito pouco dentro do que é esperado, sendo que a intenção é baixar as expectativas correndo o risco de sair ofendido e irritado e recusando qualquer relacionamento futuro com a outra parte.
c) Negociação censurada: na altura de assinar contracto encontramos embaraços que surgem quando a outra parte nos coloca questões, estas são de extrema importância para salvaguardar o contracto.
d) Negociação Selectiva: para fazer o negócio vamos ter que ganhar algo em troca para lhe oferecermos a selecção que a outra parte pretende. Ao esclarecermos o comprador em relação às suas expectativas, podemos concluir o negócio.
e) Negociação Polícia Bom vs Polícia Mau: esta é uma expressão muitas vezes associada às artes cinematográficas, no entanto encontram-se diversos negociadores onde podemos encontrar algumas características destas personagens. Isto é, enquanto uma das partes aplica todos os esforços para ser o único a tirar proveito da situação a outra parte é bastante mais benevolente.
ARGUMENTAÇÃO NEGOCIAL.
(Carvalho, 2008) considera que na argumentação negocial distinguem-se acções como questionar, escutar, comunicar de forma não verbal e argumentar.
Temos que estar conscientes das consequências que advêm do acto negocial, pois este segue uma lógica. Nesta lógica, as questões sobrepõem-se às afirmações, uma vez que estas incidem sobre um confronto, onde uma afirmação é feita para contrariar os interesses do negociador, e outra afirmação para criar conflito.
Um rácio frequentemente usado é o rácio crítico de argumentação, referindo-se a cinco objectivos:
-Captar a atenção do interlocutor.
- Obter informação.
- Fornecer informação.
- Provocar uma reflexão.
- Acelerar uma conclusão.
A maneira como o negociador aborda as questões é importante, saber responder (ou não responder) e saber conduzir o processo de comunicação, deve então respeitar certos princípios, como também evitar outros:
- Não fazer questões desagradáveis;
- Perguntas sobre honestidade;
- Tomar notas sobre as questões.
FUNDAMENTOS DE NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL.
1.CULTURA.
(Smolinski, n d) defende que podem existir imensas e variadas definições para cultura, neste sentido alguns investigadores consideram que o conceito de cultura não se encontra ainda totalmente definido, mas a maioria das definições apresenta três pontos-chave:
a) A cultura é um fenómeno de grupo: isto é, pode-se considerar que a cultura consiste num fenómeno de partilhada pela maioria dos indivíduos que se encontram inseridos num dado grupo.
b) A cultura é adquirida por indivíduos através do grupo a que pertencem: a cultura consegue-se adquirir através da socialização com outros indivíduos pertencentes à mesma. Isto terá como implicação a partilha entre indivíduos que integrem dentro de um grupo e que vai sendo protegida no tempo, passando de geração em geração.
c) A cultura é um conjunto de atributos que abrange toda a área de vida social: considera-se que os atributos culturais possam ser tangíveis e intangíveis.
A ligação entre a cultura e a negociação é mais estreita e directa de que se possa pensar, pois a cultura por nós definida é considerada como normas, crenças e valores, socialmente transmitidos e que vão influenciar comportamentos de indivíduos na comunidade onde se encontram inseridos. Assim pode-se verificar que existem alguns tipos de cultura como corporativa, familiar e culturas profissionais. Com estes diferentes tipos de cultura é notório que haverá uma influência no comportamento negocial dos indivíduos. Importa ainda salientar que a cultura pode se encontrar inserida dentro de um determinado pais ou exceder as mesmas e "afectar" outros países.
É perceptível que de uma cultura para outra existem mudanças significativas, logo haverá mudanças nos comportamentos dos indivíduos que influenciarão as negociações.
Assim os valores culturais têm uma grande e notória influência nos interesses negociais, assim como algumas prioridades. Considera-se ainda que as normas culturais afectam as estratégias negociais e todos os padrões de interacções, pois os indivíduos têm diferentes modos de actuação consoante o meio envolvente em que se encontram inseridos.
2. ESTILOS NEGOCIAIS NACIONAIS.
(Smolinski, n d) considera que o estilo negocial dos indivíduos é definido pela forma como as diferentes culturas se comportam nas negociações em que se encontram inseridas.
Assim isto implica:
- A existência de uma forte ligação entre a cultura que o individuo possui e o seu estilo negocial;
- O estilo negocial de um indivíduo pode ser avaliado perante o estudo dessa mesma pessoa em várias situações de negociação.
3. CONSELHOS PARA NEGOCIADORES INTERNACIONAIS.
Considera-se que o nível de familiarização da negociação de um e de outro negociante comporta os seguintes paramentos:
a) A familiarização da contra parte com a cultura do negociador;
b) Uma clara, bem como objectiva coordenação de abordagens.
A contra parte requer é denotada através de estratégias competitivas suportadas por uma coordenação próxima com as estratégias de suporte. Para qualquer nível inferior um negociador pode escolher estratégias designadas para cada nível de familiarização.
A melhor situação a adoptar, quando assumimos que a familiarização com uma determinada cultura, com a qual pretendemos negociar for baixa é contratar um tradutor ou um conselheiro financeiro que esteja familiarizado com a cultura de ambas as partes.
Contudo, se as partes mencionadas anteriormente se situarem no nível de familiarização baixo, para com as culturas de ambas as partes, podem optar por decidir em conjunto a contratação de um mediador, o qual aceite mutuamente pelos negociantes, tendo estes como função facilitar as interacções entre as partes.
Importa então referir que a função do mediador é bastante difícil, pois o mesmo é responsável por transmitir a cultura de ambas as partes aos intervenientes, bem como fazer transporte para as ideias e comportamentos de ambos os lados, tornando assim as suas interacções coerentes.
Desde logo podemos concluir que a negociação não é uma ciência precisa.
Avaliando a generalidade das variáveis que tendem a afectar o processo de uma negociação comercial, torna-se impossível a criação de uma regra ou fórmula mágica que vá em conta aos nossos interesses de todas ou quais queres negociações que possamos realizar, uma vez que não existem semelhanças totalmente lineares entre os negociadores ou as negociações.
Assim sendo, o segredo para a obtenção da eficácia negocial, passa necessariamente por uma planificação pré-negocial.
Antecipadamente a qualquer negociação, deverá ser efectuado um esquema do respectivo problema, definindo os objectivos, as estratégias e tácticas, bem como a realização de um plano para a implementação das mesmas.
Posto isto, importa então referir que a gestão de um possível conflito não deve ser minimizada, pois devemos assimilar qual a forma como ambas as partes irão observar, entender ou reagir a um eventual conflito, principalmente o quanto ao seu impacto final.
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